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爱登堡演绎英伦新经典
 

  2008年,爱登堡(Edenbo)引入“派克装”,对其进行策划和整合,目的是让爱登堡拥有一个崭新的面貌。

  对此,一些业内人士认为,“也许这种举动是因为爱登堡遇上了瓶颈,希望通过变化突破销售额”。但爱登堡常务副总经理李明欣的解释是:“首先,现代男人承受各种社会压力,日益劳顿的生活和繁忙的工作让他们更愿意回归平常而简单的状态家庭生活;其次,在物质极其丰富的今天,单纯的物质购物已经无法满足人们的生活需求,雷同的商业模式、同质化的商品,让消费者很难感受到精神上的满足,追求个性化;最后,中国市场消费观念趋于时尚化、年轻化,新一代消费群体正在慢慢变成社会的核心群体。爱登堡意识到品牌无形价值资产的可贵,一直在寻找一条可持续发展之路。”

  就在柒牌、帝牌等男装品牌以源远流长的中华文化为底蕴,挖掘中国传统文化,大打“中华”牌的时候,爱登堡倡导的哲学观则是以英伦文化为价值根源,用体验营销演绎英伦新经典,为休闲装品类注入异样的活力。

  爱登堡的品牌文化如何与众不同?“爱登堡拥有英伦新经典国际文化、派克文化、家文化,这三种文化是有底蕴和根源的,一脉相承,与爱登堡的品牌定位、产品表现息息相关。”李明欣说。

  经过重塑和升级,爱登堡将呈现出怎样的品牌形象?“品牌风格会更加鲜明。英伦文化既有古老、传统的一面,也有现代、嬉皮的一面。”李明欣说,“新经典是近年才流行的概念,它是在经典的基础上融入了新的元素,构成了爱登堡品牌文化的背景。”

  “派克文化倡导的是敢于冒险的精神,人的一生要有很多冒险,尝试创新和休闲的体验。派克文化源于英国狩猎文化,上到皇室、下到平民百姓都喜欢打猎。打猎的人要穿一种功能性服装,随身可以放子弹、野外用的刀具。正是这种打猎用的功能性服装,经过200多年演变,期间又融入军装的元素,最终发展成为经典的派克服装。如今英国人至少有一件这样的衣服,它不像时装随着流行趋势走,更多的是一种功能性的传承,其显著的风格是有立体口袋、肩章、金属扣、环形拉头、扣袢。从某种角度而言,派克已经衍生为一种独特的产品。”李明欣说,“2009年,爱登堡的派克装在全国的销售额为8500多万元,尤其是北方市场贡献了70%的市场份额。”

  除了品牌升级,推出“派克装”,爱登堡更注重品牌体验营销。“塑造家的感觉,源于消费者愿意接受体验经济模式,因为体验是创造消费难忘的经验,未来我们会增加女装、童装、家居用品。当你在试衣服的时候,旁边有衣柜、沙发、吊灯、杯子、台灯等,处处让你感受到家的氛围,如果你喜欢,连同这些家居用品都可以买走。随着消费者需求的变化,消费者只为买衣服进入门店,这种吸引力会越来越小,只有让他们在购物的时候体验到一种文化和生活方式,而且这种生活方式是他们向往的,这才有吸引力。所以无论家居用品还是服装,风格都要匹配。”关于店铺中服装与家居用品的比例,李明欣说,“在服装店,消费者感受最多的还是服装,因此,服装的比例大概为70%,家居用品占30%。不过具体数字还要根据市场需求以及战略模式而定。当然,这不是一夜之间就能实现的,也许需要几十年时间。我们现在是为体验经济提前做准备。”

  “目前,国内男装的销售有三种趋势:一种是营造大卖场的模式,比如海澜之家、杰克琼斯;一种是一站式模式,像上海的热风;一种是生活馆模式,打造一种文化生活方式,营造家的感觉,比如爱登堡。”安杰智扬营销策划机构首席品牌顾问安杰说,“爱登堡进入内地以来,不断突破自我,但这样做也存在一定的风险,因为服装的风格要跟上品类的趋势。”

  “塑造家的文化,能与之共鸣的消费者不是年轻人,而是比较成熟、年龄在30~45岁的人,这类人对社会、家庭更加充满责任,他们的人生处在一个黄金期,时时刻刻充满压力和挑战,同时也会伴有成功的喜悦。所以,在产品定位上,要与之发展需求契合。”李明欣说,“目前男装品牌经历了模仿、创品牌、把产品系列化阶段。未来会面临品牌文化与个性化的竞争。随着人们生活水平的提高,衣服的功能划分会越来越细,不再是一件衣服既穿去上班,又去参加活动。”

  爱登堡塑造的英伦新经典文化要让消费者感受得到,吸引消费者驻足流连,还要在终端管理上下工夫。“中国男装品牌的差异性,不仅仅在文化上,还在终端表现上。随着不断发展,爱登堡未来会创新经营模式或者盈利模式,或许这正是爱登堡与竞争对手有显著区别之处。”李明欣说。

  据李明欣介绍,作为源于境外的英伦新经典风格的品牌,爱登堡在拓展内地市场的过程中,见证了内地服装业的发展,其中一个转折点出现在上个世纪90年代末,一些服装企业开始塑造品牌,走特许经营线路,也就是加盟模式。

  为什么爱登堡要坚持走特许经营路线年,爱登堡拓展内地市场已有19年了,因为我们是港资公司,之前发展内地市场的模式已经具备了良好的地铺基础。目前爱登堡仍考虑地铺为主、百货业为辅的发展策略。虽然百货商场在内地是蛮重要的渠道,但是地铺相对百货商场更加灵活,它以租赁的形式,面积可控,不会随着百货商场的调整而变更位置,没有经营上的不稳定性。我们把爱登堡的英伦新经典文化融入到终端形象中,比如店铺内有休息区、衣橱、吊灯、台灯、落地灯、地毯、沙发、相框等,屋内的色调、材质有家的氛围,让消费者有温馨的购物体验,而不是单纯买东西。营造这种家的氛围,店铺要有很大的面积,而百货商场寸土寸金,讲究平均、效率原则,不是你要多大面积就给你多大面积。况且我们一贯坚持自己的价格策略,不会随着百货商场的店庆以及促销而打折。而且,在现金流方面,地铺也优于百货商场,账期没有那么长。”

  “加盟运作的优点是可以快速扩大市场,缺点是有可能不利于品牌的长远发展。而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展,便于品牌维护,使品牌更有竞争力,但扩张迅速没有加盟快。应该说这是服装市场的特性。”上海紫澜门实业发展有限公司销售总监计凯明说,“男装代理模式最大的问题是仿冒货品和串货。男装企业给代理商的价格一般为四至五折,在当地分销的时候,比如通过百货商场销售,有时候百货商场搞活动,促销力度大的话,以这样的折扣销售贴钱进去也不够,所以代理商才会以假乱真,不然就没有利润。再加上男装雷同性很强,品牌、款式没有特色,把商标拿掉,贴上另外一个商标,消费者根本没法知道。”

  “未来,竞争或许还需要新的盈利模式以及新的商业模式,前几年炒得比较火的ZARA、H&M模式,是在传统行业里脱颖而出的商业运作模式,中国有很多服装企业效仿,但是几年下来效果并不理想,没有成功的案例。要打造这种快速反应链模式,不是学人家的流程就能解决所有的问题,讲得广义一点涉及的是整个产业链的问题,牵涉到供应商的反应速度以及上下游之间的配合。”李明欣说。

  “看到了市场上失败的例子,我们不再尝试快速反应链模式,而是结合产品线路,重新研究一个新的商业模式。具体而言,我们给加盟商一个简单的模式,不需要加盟商拥有太多的服装经营经验和专业能力,加盟商就是一个投资商。讲得通俗一点,我们的运营模型是加盟商可以不知道服装怎么陈列、如何管理店铺和员工,只要有周转资金就可以了,加盟商不需要承担库存风险,我们统一配货和调货,其他事情全部由我们负责,让加盟商简单化,把投资者与经营者的角色分开,这样就可以发挥各自的优势。我们希望通过创建新型的运作模式,对整个服装行业系统化的建设做管理方式上的创新。”

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