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向桑迪·威尔学并购之道
 

  正如乔布斯在电子行业谱写了一曲传奇乐章一样,在企业并购史上,桑迪·威尔(Sanford I.Weill)的地位也是无可替

  代的。这两人都体会过初出茅庐、与人合建公司的艰辛;都通过卓越的才干和不懈的努力,在短短几年内,将默默无闻的小公司发展成行业内翘楚;都曾在事业的巅峰时刻遭遇滑铁卢;也都几经沉浮、重新崛起,再塑辉煌。

  桑迪·威尔从康奈尔大学政治学专业毕业后独闯华尔街,并在当时声名显赫的贝尔斯登经纪公司获得了他人生中的第一份工作——跑单员。在这份底层工作中,他抓住一切机会学习和实践,不仅熟记各种股价和相关信息,而且深入了解证券交易清算室这个重要部门的运作。当业界同行们多数对交易清算不屑一顾,认为不上档次时,威尔却早已品味出它的重要性,并与扎布(Zarb)联手研发并新建了高效的交易清算系统。事实证明了威尔的慧眼独具和未雨绸缪。正是投资巨大却效率低下的交易清算室,在20世纪70年代遭遇如火如荼的股票经纪业务时,拖垮了华尔街上诸多声名显赫的老牌经纪公司,其中就包括海登斯通公司,并由此引发了威尔在华尔街上扬名立万的经典一役——海登斯通并购。

  这场并购大战之所以经典,不仅在于威尔抓住机会果断出击,以与朋友合建的、被外界戏称为“腌牛肉拌莴苣”的CBWL公司,吞并了规模大数倍的海登斯通公司,更体现出他对整合及管理的非凡天赋。在并购整合中,他先关闭了原公司的清算交易室,代之以自家高效的清算系统,使一团乱麻的经纪业务变得顺利起来。接着,他裁减冗员,关闭或合并效率低下的分部,严格控制成本。同时,他又以精诚合作、思想开明的面貌从公众中广纳贤才。威尔在这场并购大战中,淋漓尽致地发挥出他在并购及管理方面的种种天赋:处事果敢、思维缜密、见微知著、严格控制成本、擅长谈判……纵观威尔其后大大小小的并购战,多是“海登斯通”的翻版与延伸:被并购者常常是陷入困境、难以维持的企业;以极低的成本收购之后,施以严苛的整合和高效的管理,精简机构、压缩成本,保留威望更高的原公司品牌,扩容市场,使并购双方取长补短、完美融合,从而达到1+1>

  2的效果。

  在海登斯通之后,威尔先后并购了包括西尔森、洛布·罗兹在内的多家老牌经纪公司,在历经14次成功的并购交易后,最初的“腌牛肉拌莴苣”发展成为华尔街第二大经纪公司,威尔也从当初名不见经传的小人物一跃成为赫赫有名的并购大鳄。

  未料,正处于事业波峰的威尔,却由于一系列决策的失误,突然之间被重重摔到了谷底。与乔布斯多年后重回“苹果”不同,威尔在经历了短暂的自我调整之后,决定再次从零开始。他先接管了一家商业信贷小公司,以此为立足点,最终并购成立了旅行者集团。1998年,旅行者与花旗合并成立了花旗集团,在击败了竞争对手里德后,威尔从2000年起独揽花旗大权,登上他事业的又一个巅峰。他不会让任何事情成为资本成功运作的绊脚石,不仅赋予了“交易”一词以全新定义,而且在以残酷和冷血著称的美国商界奋战四十年之后,成了产权交易的化身。

  美国营销专家拉里·莱特(Larry Light)说过:“拥有市场比拥有工厂更为重要,而拥有市场的唯一办法就是拥有占统治地位的品牌。”而拥有成熟品牌的最佳途径,就是通过品牌并购战略,这样不仅去除了强劲的竞争对手,又可以坐享其巨大的市场份额。深谙此道的威尔,正是通过并购一系列老牌公司,保留并借助其品牌,扩大了自身的影响力和市场份额,从而真正壮大了自己的公司。对急于做大做强的中国企业来说,这是非常值得借鉴的。

  中国市场这块蛋糕,日益成为外商和外资垂涎的对象。中国不少历史悠久、知名度高的品牌,都被外企高举“并购”大旗收入囊中,许多行业市场不断被外国品牌蚕食,例如,如今国内食品、医药行业,外国品牌市场占有率达30%至40%,而在碳酸饮料市场上,这一数字高达90%以上。相形之下,中国企业的海外并购之路则充满坎坷。在2009年这个中国企业“走出去”的典型年份,就接连有四川腾中收购悍马夭折,中铝增持力拓股份失利等等。

  中国企业在并购道路上还太年轻,面对的对手又太强大,有太多的东西需要学习和吸收。对于每一个志在保护自有品牌、扩大本土市场的企业人来说,要是能从威尔的并购发展史中有所体会和借鉴,想来会受益良多。


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