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优衣库的休闲帝国:卖衣服从讲故事开始
 

  便宜、时尚、适合所有人,优衣库正在赶超ZARA、H&M、GAP,成为休闲时装大王。但这个主打基本款的快时尚品牌,能在2020年实现500亿美元销售收入吗?

  星期三下午,东京下着蒙蒙细雨,柳井正在找汉堡吃。我们在东京中城,疾步穿过灯火通明的优衣库店—这只是优衣库在全球1100间分店中的一间,在过去的三十多年时间里柳井正一手打造了这个全球服饰连锁品牌。

  “一个汉堡包可以只是中间夹一块肉饼,”?就在几分钟之前,在31层办公室里柳井正这样跟我说,“又或者再加上点泡菜或者生菜!你会想放点番茄酱或者芥末酱—抑或是别的什么调料,只要你想得出来的都可以—看你喜欢。光是面包和肉饼肯定不够,只有加了那些佐料,才是一个好吃的汉堡包。”

  我不觉得我们这是要去美食广场,柳井正真正在谈论的其实是优衣库的平价运动服,目之所及都是这些衣服。

  “通常,我们很容易掉进制作普通汉堡包的陷阱里。”柳井正瞄准了一件灰色的宽松运动套装,售价1490日元(约180元人民币),如果你想找件能让你变得毫无吸引力的衣服,这就是个很好的例子。“看这个,”他几乎有点得意,“这就是一个普通汉堡包。它里面什么都没有。这套衣服看不到任何设计感。我们还在卖它很可能是因为它去年销路不错。”他停顿了一下,然后看着我,问:“你会穿它吗?”

  我让他向我展示一个已经被改良过的普通汉堡包。他想了一下,然后快步走向店里一个角落,远远看上去那像是潘通色卡,走进一看,发现是一排放着袜子的小格子。“我们开始只生产几种颜色”,他说,“然后我们想到了这个疯狂的点子:为什么只生产10种而不是50种颜色呢?这些色彩缤纷的针织品至少算得上是美国有名的Five Guys汉堡包。”

  接着柳井正想到了一个更好的例子,迅速移步到一面挂着内衣的墙边。他说:“我们以前只做纯棉的内衣,可是我们想尝试下使用合成纤维。”通过跟日本的材料科技公司东丽株式会社合作,优衣库创造了一种有弹性的丝滑快干面料,叫做Silky Dry,从名字可以看到即使穿着者大汗淋漓,这种面料都能提供干爽舒适的触感。(优衣库正把这个系列更名为“空气感内衣”(Airism)。“我每天都穿着这个系列的内衣,”柳井正说,“这个系列能让穿着者开心—也能让我开心。”

  在我能搞清楚这个CEO的内衣和他的快乐有什么关系之前,柳井正从架子上拿下一盒黑色的内裤。“这是我送给你的礼物,”?柳井正说,带着那种似乎手里拿着的是一只鹅肝汉堡的热情,“我希望你能穿上它!”

  改良汉堡包的最佳例证也许要数优衣库自己。根据优衣库一个主管的说法,15年前优衣库在东京甚至都没有门店。今天,优衣库在12个国家开设了分店,出售袜子、内衣、衬衫、T恤、牛仔裤、外套和裙子。尽管有那套土气的运动套装,优衣库还登上了数不清的时尚流行排行榜,因为跟包括吉尔·桑德、夏洛特·罗森等知名设计师的合作而备受赞誉。它也许是全世界面向大众市场的零售商中,拥有最先进纺织面料的一个。而运用先进技术的成果也令人瞩目:在2012财年,优衣库预计有大约100亿美元的收入和15亿美元的利润,让它跻身世界第四大服装零售商,仅位于ZARA,H&M和GAP之后。

  这些成绩都还不能让柳井正满足。他希望到2020年优衣库全球的收入能够达到现在的五倍。他正雄心勃勃地把优衣库的男装、女装和童装系列出口到全球。6月,优衣库刚在菲律宾开了第一家分店。接下来它还会把分店开到印尼、越南,以及印度。“这是优衣库历史里浓墨重彩的一段。”?柳井正在谈到他在亚洲的扩张计划以及他所瞄准的当地蓬勃发展的中产阶级时如是说。

  优衣库的历史谈不上久远,就在柳井正出生的1949年,他的父亲柳井等在山口县开了间西服店,山口县曾是个贸易口岸,有着悠久的对外开放和文化交流的历史。随着日本经济复苏,柳井等成功开设了22间分店。到了1984年,柳井正接手该公司并出任总裁,同年在广岛开店,名为“独特服装仓库(Unique Clothing Warehouse)”。

  之后他把那间店的名字缩写为“优衣库”(Uniqlo),那不是故意的讽刺。刚开始的时候那间店没有任何独特之处—店面充斥着来自耐克、阿迪达斯,以及其他外国街牌的运动装—不过柳井正还是坚持新开分店,并加入更多的自有品牌商品。随着连锁店的扩张,他可以通过增加订货量从而降低进价。到了1998年,优衣库在日本已经有超过300间分店。

  柳井正向来很赞赏诸如英国的玛莎百货、意大利的贝纳通、美国的GAP那样的零售商。他想,为什么日本没有类似的零售商?他的密友说:“他从不掩饰自己的梦想,尽管感觉有点自大。这点很不像日本人的作风。”早在1990年代,他就跟朋友说优衣库会超过GAP。

  柳井正谦逊又有野心,不怕求助别人。1990年代中期华裔美国人约翰·杰伊在东京开韦柯广告分公司时,优衣库是它的第一个日本客户。柳井正说:“我欠了约翰·杰伊很多。他花了很多时间帮助我们,解释说我们有着什么样的基因,需要什么样的创意。”

  约翰·杰伊在布鲁明黛百货公司工作超过20年,历任创意总监和市场总监,他把优衣库的摇粒绒衫送去纽约让同事做街头调查。他回忆说:“他们花了两天时间在苏豪区找人试穿,穿过的人说让人难以置信!很奢华!很轻盈!我们问道:你愿意花多少钱来购买?他们回答说:这应该要卖50到75美元吧。有的甚至说100美元。但实际上那件摇粒绒衫只要19美元。我把录像带拿给柳井正先生看,告诉他:这就是你的未来。

  那时的优衣库知道怎么做衣服,但却不懂得向消费者展示。约翰·杰伊和他的团队帮优衣库更好地展示男士衬衫,他们会把衬衫袖子卷起挂起来。约翰·杰伊说:“这对我们来说很平常,但却令他们大开眼界。卷起袖子巧妙地暗示了目标人群的生活方式。他们这才意识到这是一种讲故事的方式。”

  在韦柯广告的帮助下,优衣库开始讲述一个新故事,树立了品牌形象。他们首先在报纸上打出了整版广告,介绍优衣库2900日元(200多元人民币)的牛仔裤,并解释了它如何能够以如此低廉的价格做出高品质的牛仔裤(大批量生产以及按照日本标准在中国制造)。

  接下来的每一个广告都强调了优衣库的品质和民主。一系列展现各行各业人士的广告冲击了阶层壁垒明显的日本社会。约翰·杰伊说:“教授的地位被视为高于孩子,可是我们想消除这种地位差异。每个人都有30秒的展示时间。产品就是连结点。我们做过最激进的事就是给普通顾客30秒的宝贵电视播放时间。”

  普通顾客才是买东西的人。到2000年,优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近三分之一的日本人。约翰·杰伊的工作成效如此显著,以至于跟韦柯广告的其他主要客户,比如同样生产高科技服装的耐克,起了利益冲突。韦柯广告不得不放弃了优衣库,但它已经让这个日本品牌风生水起。

  4月里一个微风轻拂的下午,我站在优衣库位于豪华的东京银座的旗舰店后门采访顾客,这间店一个月前才刚落成。我问的第一个问题总是:当提到优衣库,你最先想到的一个词是什么?

  一连问了28个人,回答都是同一个日本单词,这个词的意思不是“酷”,而是“便宜”。

  也许所有的广告都收效太好:优衣库在日本从来不酷。但近年来,它丰富了自己的品牌故事,确保“便宜”在优衣库意味着买得起,而不是质量差或品位俗。

  要了解品牌形象如何植根到服装里,我拜访了优衣库的设计总监泷泽直己。“酷是好事,但过犹不及。”在泷泽直己的工作车间里,他这样说。那是个由很多窗户构造成L形的三层空间,就在柳井正的办公室下面。车间里的活动架子上堆满了数百件样板,还有两个穿着网球服的无头模特。“除了新潮,消费者还对产品的功能性有诉求。产品要够结实,日常穿着要方便。任何东西都需要时尚元素,但时尚只是点缀而已。”

  从旁边的架子上,泷泽直己拿了一件2012年秋冬装派克大衣,介于深绿和浅褐的颜色。它的点缀是垂直的胸前拉链袋,呼应了2012年秋冬巴宝莉·珀松(Burberry Prorsum)和马克·雅可布(Marc Jacobs)的天桥风格。但更为有趣的是这个产品的演化。他指着左侧的一条单线缝边说:“双线缝边要复杂很多。单线秒。”

  在加盟优衣库前,泷泽直己是三宅一生的首席设计师,在那里没有酷过头的东西。他说:“在三宅一生是做加法。在这里却是做减法。剪,剪,剪!”?泷泽直己说,优衣库做这件派克大衣剪掉了90秒。做60万件派克大衣,省下的时间和成本就很可观—这解释了优衣库的产品为什么便宜。泷泽直己说:“留下来的都是你需要的东西:让你不被雨淋湿,让热气可以散走。在某种意义上说,跟我以前在三宅一生做的事情差不多:都需要很好的设计感。但这是不一样的设计感。”

  优衣库独特的触觉也表现在跟独立设计师的合作中。和竞争对手一样,优衣库享受跟知名设计师短暂合作带来的声誉和销售增长。在商品比较固定的店里,“我们的顾客需要一些新鲜感,”?优衣库美国首席执行官新大岳(Shin Odake)说。即将上架的秋装新款就有跟奥尔拉·基利(Orla Kiely)和高桥(Jun Takahashi)的合作。

  不过,市场营销只是第二位的,优衣库全球调研和设计部高级副总裁胜田有纪(Yuki Katsuta)说:“我们合作的初衷是为未来的发展找到一些灵感。”胜田有纪(Yuki Katsuta)在加盟优衣库之前在波道夫·古德曼(Bergdorf Goodman)工作了10年。苏菲·布海(Sophie Buhai)说:“他们希望看到我们的设计纸板—真实的抽象的纸板—他们想知道我们的灵感来源和设计哲学。那很少见。”她和丽萨·梅约克(Lisa Mayock)一起为优衣库设计了Vena Cava系列和2011年春夏胶囊系列。她说:“他们把时尚设计视为一种精神象征。”

  “我们不是时尚企业,”?柳井正如是说,“我们是科技企业。”他很喜欢这句话,我们见了三次,他重复了三次。最后,我问他希望在优衣库的货架上看到什么样的科技。他很惊奇地看着我,说:“一个尺码适合所有身形的衣服”,设想有种布料可以自动贴合穿着者的身材。“不需要清洗的衣服。只要在水里漂一下,拿出来一甩,所有的脏东西都不见了。”他又想了一下,说:“或者布料能根据你当天的心情变颜色。”

  目前,优衣库主要的创新是一种叫做“HeatTech”的能保留热能的合成材料。柳井正说:“人们曾认为棉质内衣是最好的,认为合成材料只适合登山或者户外活动,而且不够舒服。”跟东丽一起开发出来的HeatTech诞生于石川县,那是片被雪山环抱的沿海平原,长期以来都是纺织业研发中心。在那里的一间为风力涡轮机叶片和波音客机生产碳纤维的工厂,东丽制造了聚酯尼龙纱,用于生产HeatTech长内衣裤、T恤衫和袜子。

  跟波音公司的联系很重要:1999年柳井正读到一篇关于东丽为这个飞机巨头做研发的文章。他说:“很多人只关注表面的改变,他们不会深究实质的创新。如果这两间公司可以联手创造出有竞争力的产品,我们也可以。”

  在那间工厂里,一个技术人员递给我一包像白色干胡椒的小颗粒。这些就是HeatTech的种子。一排排整齐的机器先把这些小颗粒加热拉长,然后纺成只有头发丝十分之一粗的线支纱之后运到中国。通过高倍显微镜看这些纺好的纱,可以看到它呈杂乱的圆圈和六角星状。把线纺成这两种形状是因为圆圈和星星不能很好地结合在一起。纺成纱之后,他们就会形成空气囊,羽绒夹克能保暖也是类似原理,它能帮助保留热量和排走湿气。

  传说中的日本商业哲学Kaizen—大概意思是“不断改善”—也被运用到了HeatTech里。每个季节都有很大的提升。2011年这种纱是88支的,到了2012年只有64支—“但却更加暖和!”工人说。

  HeatTech在另一个层面也很重要:它是柳井正最看重的一个符号。他相信一个好的优衣库产品并不是马上能被识别出来的,不像克里斯提·鲁布托(Christian Louboutin)的红鞋底或者拉夫·劳伦(Ralph Lauren)的马球。相反,它是完全融入产品的。HeatTech是被感知而不是看见的。柳井正笑说:“我们创造功能性的产品。也许消费者想买这样的东西。也许他们需要用到。”

  把运动服卖给美国人,约翰·杰伊说,“就像把大米卖给中国人。”正如柳井正看到的,“牛仔裤、T恤都来自美国,但我们正在扭转这种局面。”实际上,柳井正试图让中国人喜欢他售卖的大米多于自己本土的大米。

  以其特有的野心,柳井正说:“我们想主导市场。”他还想一雪前耻。2005年优衣库在新泽西郊区开了三间店,但是不到一年就倒闭了。他说:“我们得到了一个教训。失败是因为没人知道我们,而如果人们不知道这是什么店,就不会来买东西。”

  尽管优衣库从2006年开始就在曼哈顿的苏豪区开了分店,但它在美国的大肆扩张真正始于去年秋天,彼时它在第五大道上开了一间9万平方英尺的旗舰店,然后又在34街开了一间大型分店,跟梅西百货在同一条街上。这两间店的开张掀起了长达一个月的多平台广告攻势,强调了优衣库产品的普遍性。这个广告宣传刻画了各行各业的纽约人,广告词翻译得很吊诡:“优衣库是风格的组成元素。”、“优衣库绝对是服装。”、“优衣库为所有人而做。”

  优衣库拟在未来的四年里在纽约、三藩市和洛杉矶的旗舰店周边开设二三十间规模小一点的分店。美国西岸的第一间旗舰店,选址在三藩市一栋优美宽敞的两层小楼,对面是H&M的主要门店,两个街区之外是GAP在本土的旗舰店。优衣库美国首席运营官Yasunobu Kyogoku说:“这是创新的温床。”他坚持认为靠近GAP跟优衣库走进这个国家的技术核心是种巧合。“在这点上得到认可对我们来说很重要。”

  这大致复制了优衣库在大中华区的模式,大中华区是优衣库在日本本土以外最大的市场。截至2012年7月,该公司在中国已有175间分店,从北京、上海和香港向外辐射。不同于美国市场的是,优衣库看中的是中国和其他新兴市场稳健的经济和增长的财富。根据公司最近的季度报表,70%的国际销售收入和48%的整体利润都来自中国。

  尽管这样,柳井正无法抗拒美国市场。就在他东京办公室的一个角落,有张大幅的曼哈顿地图。上面用图钉标出了Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP, Hollister,和别的一些直接竞争者品牌。居然还有一个别的行业品牌被标了出来:苹果。当我询问柳井正时,他只是简单地回答:“人们的钱包只有一个。”

  值得注意的是,要说到无处不在却又不失个性,苹果也许是个最好的例证。柳井正说:“有个性是好的。但更重要的是适合所有人。”

  优衣库的成功或失败将由门店销售决定。因此,在4月里一个星期三的下午,我来到了纽约第五大道666号,在这个世界上第二大的优衣库门店(仅次于银座旗舰店)值一次班。这间店是优衣库的缩影—不断尝试、失败、重复和调整,最终找到出路。

  我被分去跟朱妮可一起工作,到处寻找特定商品,还经常跑进仓库。朱妮可是高级销售专员—她说:“我像是一个婴儿主管。”—她在团队里负责收银。在优衣库工作的九个月里,她已经连升两级并获得了三次加薪。“对很多美国人而言,零售只是打份工赚点钱。但在这里不同。我不想说这里非主流啥的,但是当我刚到这里的时候,确实惊到了:哇,这里好紧张。

  优衣库引以自豪的是它对员工的透明度。管理层会跟员工分享,培养出共同责任感。在员工休息室外的白板上列着销售目标:4月920万美元—只是一个中等的月份—像今天这样的工作日只有15万美元多一点。(优衣库不公布美国市场或者某个门店的销售数字,所以私下揣测了一下它大概需要50间这样大型的门店来达到2020年的收入目标。)这里的文化有日本的影子,但并不教条。它对所有的销售专员进行培训,要求他们用双手把信用卡和收据递给顾客,以示尊重。一个顾客告诉我她很欣赏这些小细节。她说:“这是我会再次光顾的原因。服务和衣物。”

  最让我惊奇的是顾客覆盖范围之广。除了游客以外—朱妮可还告诉我:“你总能知道学校什么时候放假。”—有个对本地顾客构成的精准扫描:在附近工作的专业人士会在午餐休息时间过来买袜子和毛衣;祖母们;带着三岁小孩的家庭主妇;很多赶时髦的人。一个五十几岁的退休人士从佛罗里达过来,她说她回纽约的其中一个原因就是到优衣库买衣服。

  晚上九点,到了打烊的时间,我觉得脚痛,每走一步都提醒我上次做零售已经是十多年前的事情了。当最后一位顾客离开以后,一直充斥耳膜的音乐声停了,店里离奇地安静。去年我去过的几十间优衣库门店—法国的、英国的、美国的、新加坡的、香港的、日本的—又一个个浮上心头。他们既相似又迥异。在每个市场,优衣库都把自己变成了一个快速发展变异的微生物,试图渗透进我们的生活里。

  几个月之前,当我第一次见到柳井正时,我问他优衣库的典型职员是什么样子的。他不假思索地说:“首先,适应能力强。缺乏尝试新事物的勇气是最大的缺点。至少即使我们失败了,也是悲壮的。至少我们可以说自己很勇敢。”

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